John Aston si Alan Knight: “O afacere inteligenta se consulta permanent cu partile interesate”

Smart Engagement Why What Who and HowO companie de succes urmareste tendintele de pe piata pe care opereaza, le analizeaza si incearca sa anticipeze, ba chiar sa influenteze schimbarea. Prin astfel de pasi simpli, dar eficienti, orice firma, indiferent de dimensiunile sale sau de obiectul sau de activitate, poate lua decizii informate si sustenabile. Cu o singura conditie: sa nu uite ca afacerile nu se fac singure si ca este bine ca, din cand in cand, sa te consulti cu cei care participa la formarea capitalului, care beneficiaza de acesta si care pot influenta cresterea sau scaderea lui.

John Aston si Alan Knight, autorii volumului Smart Engagement: Why, What, Who and How publicat recent de editura britanica (specializata in editarea cartilor de dezvoltare durabila), sunt de parere ca in secolul XXI afacerile inteligente sunt cele care se adapteaza cel mai usor la cerintele si la asteptarile societatii, au cel mai fidel radar pentru detectarea riscurilor si a oportunitatilor si stiu cum sa produca schimbari sustenabile. Dar, spun cei doi, o afacere inteligenta este aceea care se consulta permanent cu partile interesate.

Cristina-Balan-SeminarCSR-2014-2Cristina Balan – CSR & Strategic Communications Consultant, CSR BootIQ – a realizat pentru CSRmedia.ro un  interviu cu cei doi autori si a facut o scurta recenzie a cartii.

Cristina Balan: Care sunt cele mai des intalnite greseli pe care le fac companiile inainte de a initia, dar si dupa ce au incheiat un proces de consultare?

John Aston, Alan Knight: O greseala uzuala, inainte de a demara acest proces, deriva din faptul ca firmele au luat deja niste decizii, pe care le pun pe masa si pe care le apara cu inversunare in loc sa lase loc pentru exprimarea altor pareri, pentru clarificari si sa accepte ca cele mai bune decizii sunt cele luate in comun. Astfel de practici se inscriu in categoria “am mai bifat ceva” si nu produc nici plus de valoare, nici castiguri reciproce.

Odata procesul de consultare incheiat, companiile tind sa-si mentina pozitia anterioara acestui proces in loc sa includa fie in etapa de raportare, fie in deciziile de management acele aspecte care sunt relevante pentru toti cei afectati de business. De asemenea, procesul de consultare – daca exista asa ceva – ramane la nivelul unor discutii punctuale, fara a conduce la vreun rezultat sau la vreo schimbare. Procesul de consultare trebuie tratat ca proces de management.

Cristina Balan: In mod ideal, consultarile ar trebui sa apara in trei etape diferite ale unei evaluari: cea in care se analizeaza valoarea investitiilor sociale, procesul de raportare si cel de verificare sau audit. Care dintre cele trei etape este, in opinia voastra, obligatorie si de ce?

John Aston, Alan Knight: In functie de natura companiei, cele trei etape pot fi importante. Daca vrem sa ne concentram asupra acestor trei stadii, care sunt adesea si primul pas pe calea unui dialog cu adevarat structurat, atunci ar fi bine, poate, sa le combinam. O etapa obligatorie este aceea de a ne asigura ca orice tip de investitie aduce un beneficiu (financiar, social, de mediu etc) tuturor partilor implicate. Hai sa ne amintim ca, de exemplu, elaborand un raport de dezvoltare durabila, deruland programe de CSR sau trecand printr-o verificare (assurance) fara o consultare de calitate e ca si cum ai conduce o masina fara motor: evident, masina se duce la vale. Dar acele aspecte materiale – cum ar fi viteza sau distanta parcursa – nu sunt luate in calcul. Iata unul dintre motivele pentru care procesul de raportare nefinanciara a devenit obligatoriu: ca sa ne ajute sa insanatosim economia. Doar ca, la fel ca in cazul altor reglementari, valoarea este data de modul in care o companie rezolva problemele care au determinat reglementarea respectiva (n.r. vezi Directiva europeana privind raportarea nefinanciara), nu de simpla publicare a unui raport.

Pentru ca un proces de consultare sa genereze rezultate de calitate, sa produca valoare si sa intareasca reputatia unei companii, cele trei exercitii mentionate de tine sunt efectele colaterale ale unei strategii solide si ale unui sistem de management care ia permanent in calcul nevoile si dorintele partilor cointeresate.

Daca ar fi sa luam punctual oricare dintre cele trei etape amintite anterior, ne putem consulta partenerii atunci cand facem o analiza a investitiei sociale, cand elaboram un raport sau cand trecem printr-o verificare sau printr-un audit. Dar fiecare dintre cele trei este ocazia, nu obiectivul unei consultari, caz in care tot ce conteaza este prioritatea companiei. Daca procesul de consultare este parcurs doar in aceste trei ocazii, exista riscul ca investitia sa aiba un beneficiu mic si un rezultat pe termen scurt.

Ca sa spui despre o afacere ca este inteligenta, atunci procesul de consultare trebuie sa fie unul inteligent. Multe companii vorbesc tot timpul despre consultare, dar foarte putine pun in practica un proces care sa fie benefic afacerii. In multe cazuri, companiile consulta organizatiile nepotrivite, temele fiind inadecvate, momentul fiind prost ales. Fie se consulta prea mult, fie nu planifica asa cum se cuvinte o etapa, fie aloca prea putin timp, fie intra in modul PR si incearca sa gestioneze o discutie in loc sa asculte ce spun sau vor partenerii. Pot fi emise asteptari nerealiste, care nu vor putea fi niciodata transpuse in practica sau proiecte in care nu se va investi niciodata sau, dimpotriva, se pot lua decizii gresite si astfel se pot distruge relatiile de colaborare existente. Asta este orice, numai consultare inteligenta nu.

* * *

In general, sunt doua motive pentru care o organizatie decide sa se consulte cu partenerii externi (institutii publice, organizatii neguvernamentale etc): fie are o problema, fie are nevoie de idei. Si atunci intreaba: ce credeti? ce spuneti? Partenerii o pot ajuta, astfel, sa-si indeplineasca obiectivele. Ei influenteaza atat eficienta, cat si valoarea operatiunilor. Absenta unui dialog constructiv poate duce la conflicte care pot intarzia sau bloca un proiect si care devin astfel foarte costisitoare.

O afacere inteligenta, spun cei doi autori, nu asteapta nicio presiune externa ca sa-si consulte partenerii, ci o face natural si permanent pentru ca stie ca partenerii sunt o sursa inestimabila de idei si, cu sustinerea lor, afacerea respectiva este una competitiva. Parteneriatele si relatiile de incredere imbunatatesc profilul public si reputatia unei companii, asigura acces la sanse care altfel ar fi indisponibile si, mai ales, conduc la obtinerea unei licente pe care nicio institutie nu o poate elibera: licenta sociala de operare.

Cine are nevoie de o astfel de licenta? Teoretic, nimeni. Practic, orice firma. De ce? Pentru simplul motiv ca oamenii nu reactioneaza intotdeauna rational, iar reactiile emotionale sunt cele mai primejdioase pentru ca ele nu pot fi influentate, cu atat mai putin controlate, iar atunci cand trebuie gestionate devin extrem de costisitoare. De fiecare data cand o companie lucreaza cu incertitudini, cand are nevoie de timp pentru a aduna fapte si cifre sau cand increderea consumatorilor in firma intra sub zodia semnului intrebarii, multimile se unesc pe baza intuitiilor, a presupunerilor si a credintelor. La polul opus se afla reprezentantii companiilor care au inteles ca a se consulta cu partenerii inseamna un sprijin implicit, deloc de neglijat in situatii de criza, moment in care orice sustinator conteaza. Iar un partener informat se transforma mai usor in cel mai infocat suporter.

Procesul consultativ este la fel de diferit pe cat de diferite sunt domeniile de activitate ale firmelor, pe cat de diferite sunt locatiile in care se deruleaza afacerile, pe cat de diferite cultural sunt comunitatile. De aceea, nu exista o reteta universal valabila.

Cu toate acestea, John Aston si Alan Knight au incercat, in cartea lor, sa ofere cateva solutii practice. Exista paisprezece studii de caz – insuficient detaliate astfel incat sa-i ajute pe incepatori, din punctul meu de vedere – din care cititorul avizat se poate inspira. Exista, chiar, o trusa la cheie la care cititorul poate apela in caz de nevoie, adaptand instrumentele respective la situatia reala, din propria companie. Insa cei care le vor folosi ca atare isi vor asuma un risc urias: acela de a deschide o cutie a Pandorei din care, dincolo de speranta, vor scoate la iveala si suferinta, si aroganta, si lene, si tristete, si teama pe care, daca nu le pot gestiona, vor fi pierdut de-a pururi orice control asupra rezultatelor consultarii. Folositi, asadar, instrumentele cu intelepciune si nu ezitati sa apelati la oameni care au invatat, din multe greseli, ca procesul de consultare trebuie sa fie fezabil din punct de vedere tehnic, viabil din punct de vedere economic si acceptabil din punct de vedere social.

 ********

Cristina Balan – CSR & Strategic Communications Consultant, CSR BootIQ – este consultant independent certificat in domeniul dezvoltarii durabile si CSR. A lucrat ca jurnalist, iar apoi a avut o cariera de 14 ani in cadrul Organizatiei Natiunilor Unite, fiind expusa normelor si practicilor de management etice si transparente. A urmat cursuri certificate in procesul de raportare GRI (G3.1 si G4), iar in 2013 a devenit primul specialist roman acreditat si inclus in Registrul Practicantilor Autorizati al organizatiei AccountAbility (fiind autorizata sa utilizeze cele trei standarde AA1000 – cel privind principiile sustenabilitatii, cel de verificare, respectiv cel pentru stakeholder engagement). Este pasionata de problemele de mediu si are o diploma de inginer in domeniu. A absolvit studii postuniversitare in marketing (ASE Bucuresti) si jurnalism (London School of Journalism) si este trainer autorizat ANC.

Articole similare...

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.